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从马云卸任看企业传承的六个关键问题

时间:2020-06-03    点击: 次    来源:网络    作者:佚名 - 小 + 大

企业传承事关企业持续发展与二次创业,平稳交棒,则企业兴,传承失败,则企业亡。

  

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时刻定格在9109时,也就是教师节当天,马云突然在其官方微博发出题为“教师节快乐!”的公开信:一年以后的阿里巴巴集团成立20周年之际,即2019109日,这个执掌市值4000亿美元帝国的电商大额,将不再担任阿里巴巴董事局主席,交棒现任集团CEO张勇接任。

说马云的“突然宣布”,虽然10年前阿里巴巴创建合伙人机制时,就提出旨在解决当时规模扩张时期的文化传承、领导人传承、企业创新力传承问题以及未来担当力传承问题。但马云在公开场所并未透露接班人是谁,坊间猜测也是忌讳莫深。

当然,阿里巴巴如其他国际知名公司一样,传承计划一经敲定,剩下的就是阶段性、阶梯型的准备与实施了。自2013年马云卸任阿里首席执行官以来,马云就开始以电商教父与独特的马氏思维培养接班人了,这其中就有曾在安达信、万盛就职,在上海接受财经教育的注册会计师的张勇。有赖于马云的慧眼识珠,张勇果然不负众望,自担任首席执行官三年时间里,阿里巴巴在他执帅期间股价飙升超80%,远甩微信运营商腾讯集团几条街。自此,人们的视线才逐渐清晰,其实,张勇执掌阿里巴巴董事局主席也是水到渠成了。

无独有偶,笔者所在公司也在公司成立23周年之际的7月份,出乎所有高管意外的宣布,公司董事长年仅27岁的“少班主”执掌帅印(当然笔者所在公司虽以集团冠称,远不能与阿里巴巴相提并论)。笔者入职公司4年,官拜行政总监一职,据我所知,在公司与接班人的传承方面,公司根本没有成熟的前瞻性的筹备与行动计划;当然,笔者作为行政长官,也曾多次面呈、上书公司老总,最后均不了了之。因职业秉性使然,笔者“忧司、忧国,忧天下”之心更是与日俱增,并准备再次陈书上谏,以期推动公司传承之“项目工程”了。

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企业的传承,是实现企业持续发展乃至永续发展的百年大计,是企业绕不过去的坎。平稳交棒,则企业兴,传承失败,则企业亡。纵观中外企业交棒失败的案例不计其数,其深痛教训更是令人扼腕叹息。许多曾经风光无限的企业交棒之后,不仅无法永继发展反而黯然失色,有的企业匆匆交棒之后继而就分崩离析了。

究其企业传承失败的原因很多:老一代不放心,新一代没信心;或内部人员扶不起,经理人靠不住;或企业文化丢失,企业失去凝聚力灵魂;或接班人丢掉原创精神,企业失去生存基因;或企业核心人才因交接不当导致人才流失;或根本就是选人不当,“山中无老虎,猴子称霸王”,导致企业后继发人;或是高层内部闹权利之争,伤及企业元气与动力;或是仓促交棒,接班人能力不足无法服人等等。

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凡事预则立,不预则废。我们应该清楚的知道,面对企业传承这一大命题,企业需要做什么,应该怎么做。笔者以为,企业传承当从以下几个方面,未雨绸缪,着力打造:

一、文化传承

企业文化是企业持续发展的不竭源泉与精神动力,是企业安身立命的精神财富,同时也是企业赖以生存的文化基因。有文化就有信仰,有信仰就有坚守。企业首先应制定文化传承计划,通过各种实施手段诠释、宣导、传播、践行这种文化,让企业内部乃至社会公众得到认同、趋同、同化,让企业文化如薪火相传,生生不息,唯如此企业才能永葆发展与前行的活力与动力。华为集团甚至把认同公司文化作为干部晋晋升的硬性指标,不认同公司文化,就无法上升到高级干部,从而使“以客户为中心,以奋斗者为本,长期保持艰苦奋斗”等核心价值观得以固化与传承,最终把文化力切实转化生产力、竞争力与发展力;阿里巴巴更是把“六脉神剑”作为考核指标融入到员工的日常考核中,把深刻理解、践行阿里巴巴文化指标作为员工晋升、奖金、福利与职业发展的绩效指标。

二、精神传承

企业精神是企业立于不败之地的精神支柱与契约符号,企业精神就是企业的魂魄,企业正事依靠这种精神“打天下,立江山”的。在企业传承的诸多关键因素中,企业精神是最难以传承的,企业家和他的战友们在艰苦创业的初始阶段,是最具战斗力和吃苦能力,以及不言败、不服输的创业精神,他们往往走过艰苦卓绝的拼搏历程获得发展与辉煌后,便不太愿意坚守创业时期的打拼精神与征战精神了;企业继任者更是因为没有亲历创业时期“炮火硝烟”的洗礼,无法体味创业之艰、跋涉之苦,以及长期处于老一代光环下感受“阳光雨露”,难以坚守与发扬创业时期那种弥足珍贵的企业精神。

企业应在发扬与光大企业精神方面加大力度,动员与号召全员尤其是企业继任者,继续保持企业“红色”基因,继续弘扬企业艰苦创业、敢于拼搏,勇于奉献的精神,不忘初心,砥砺前行。唯有如此,才能确保企业“不变色、不褪色”,才能做到“精神不灭,企业不倒”,实现企业打造百年基业,实现百年大计的宏达目标。

三、管理传承

管理传承就是企业管理成果与管理底蕴的传承。企业应制定科学规范的管理传承计划,把企业一路走来优秀的管理制度、管理机制、管理标准、管理程序归纳提升,建制立册,让企业管理的发展轨迹传承下去;同时,企业还应从高一级管理要求出发,建立企业管理标准、管理体系、管理案例、管理模型与管理模式,使企业管理上升到方法论与管理理论的高度进行传承,最终打造企业博大精深的管理资源库与助推器。

四、技术传承

技术传承是企业传承的重中之重。商海纵横,谁拥有了极端技术就等于掌握了市场竞争的利剑,就拥有了市场谈判的筹码与话语权。技术传承,企业首先应大力弘扬工匠精神,以工匠之心贯穿技术研发、技术转化、技术应用的始终;建立行业标准、企业标准,组建内部关键技术团队、专家团队,制订技术传承计划与机制;制定技术人才培育计划、工匠计划;规模企业可成立自己的“两委、两院、两室”机构,即组建企业管理委员会、标准化委员会,成立企业内部商学院、企业行业技术研究院,创建企业技能大师工作室、企业创研工作室等,有策略、有组织、有规划、有平台、有建制地开展技术传承、传播与研发。

同时,加强企业自主知识产权建设与保护,保护企业技术专利与研发成果,加强技术保密工作等。

五、人才传承

人力资源是企业的第一战略资本,是企业异于其他企业的核心竞争力之一。拥有一支精锐部队,掌控一批高精尖人才,是企业发展战无不胜的法宝。

曾子曰,用师者霸,用友者强,用徒者亡,大凡企业的成功都是用人的成功。企业缺乏可用人才企业,就会缺乏前进的智力支持与智慧源泉,企业就如无源之水,终将干涸。

人才传承,就是要构建人才发展大计,建立建全人才引进计划、培育计划、人才梯队计划、发展计划;建立建全关键人才、特殊人才、核心人才、精英人才计划;组建内部专家团队、内部咨询与诊断团队、内部讲师团队;凝聚企业智囊团队与智囊型人才;完善企业人才培育课题库、课件库、特色课题与拳头课题等。从而发挥人力资源管理“识人、选人、用人、育人、留人”之价值最大化。

六、创新力传承

企业发展唯一不变就是创新,缺乏创新能力的企业是行而不远的。在企业发展的五大核心竞争力中 ,创新力排在首位。同样,企业创新力的传承是影响企业能否持续发展,能否走远的关键要素。

首先,制定企业技术发展中长期计划,贯彻以市场为导向,以应用为目标的“知本主义”理念;建立以企业为主体、市场为导向的“产研结合、研学结合、研销一体化的技术研发体系”;建立企业中心实验室、综合检测平台、企业技术创新长效机制;同时,依托企业技能大师工作室与创研工作室,培育和凝聚创新型人才;树立企业创新文化,优化技术研发环境与投入环境,提高技术人才与创新型人才服务与福利机制等。

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企业传承,事关企业持续发展与二次创业,是企业固守祖业、稳定江山、再创辉煌的大工程。企业务必要制定一个详备的、可测量的、可实现的、逐步递进并且有时效性的传承计划,助推企业完美交棒,牵引企业再次扬帆起航,戎装再战,为打造中国式百年企业有所行动,有所作为。、

原文标题:《企业的传承 —— 必须做足的功课!》

作者简介:

宋盘龙,又名宋鸿亮,笔名:北上广。现任一集团企业人力资源总监,十五年企业管理从业经验;曾先后编制《企业和合文化工程》、《管理手册》、《大局智慧》、正在撰写《高管顶层思维》书稿;创建“五型经理人”模型、经理人10C系统、和合文化9H模型、“一核三保”生产管理模式等。

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